Samenwerking. Zijn wij geprogrammeerd om te delen?

Dit is een interessante TED talk van Rachel Botsman.

Op dit moment heb ik de indruk dat er binnen bedrijven en daarbuiten veel wordt gesproken en gezocht naar andere manieren van organiseren. Om innovatie en vernieuwing te stimuleren maar ook op een andere wijze competenties in te zetten en waarde te creeren. De ervaringen van het internet hebben ons geleerd we elkaar gemakkelijker vinden en verbinden: sociale media zijn de afgelopen jaren enorm snel in gebruik en belang toegenomen. Mogelijk zouden we dezelfde principes kunnen toepassen in het bedrijfsleven.

Dit verhaal van Rachel geeft ons inzicht in achterliggende drijfveren rondom innovatieve samenwerking. En geeft ons enkele voorbeelden waarin deze principes met succes zijn toegepast.

Ted talk van Rachel Botsman: The case for collaborative consumption

Bron: http://www.ted.com/talks/rachel_botsman_the_case_for_collaborative_consumption.html

Organisaties als communities. Iedereen is de baas.

Onderstaand artikel van William C. Taylor is een mooi praktijk voorbeeld van een nieuw type organisatie. Anders in de structuur, met andere systemen, ander leiderschap en andere kernwaarden. Het is het verhaal van het bedrijf Threadless, een kleding organisatie die wordt gemanaged door haar klanten. Het is dus mogelijk om op basis van samenwerking en gedeelde waarden een duurzame en innovatieve organisatie te bouwen. Klein in de kern, met een hele lage overhead en zonder alle  ‘corporate’  aspecten in de traditionele zin van het woord. Is dit de toekomst van nieuwe organisaties en innovatief ondernemen? Minder regels, meer waarden? Minder top down, meer bottom up? Gezamenlijk eigenaarschap? Meer samenwerkingsgedreven en minder structuur en systeem gedreven? En misschien wel het belangrijkste: meer energie, meer plezier, meer creativiteit en diversiteit?

In an era of huge dislocations and scarce resources, fewer and fewer companies are in a position to hire lots of new people or devote big budgets to new projects as a way of moving forward. But most companies are surrounded by customers, suppliers, fans, advocates, and interested parties of all kinds who are passionate about what they do, bursting with ideas, and eager to be more involved. Why not invite them to demonstrate their creativity to you, share their best ideas with you, and collaborate to solve your toughest problems or deliver on your most promising opportunities? That’s one of the great mind-flips for leaders today: The performance of your organization can draw on talented “players” who may never work for you but are eager to work with you, especially if you, as a leader, work to keep them excited and engaged. It’s a mind-flip that challenges how most executives define their jobs, but that improves the odds that they will succeed in the job of making real progress in difficult circumstances

That’s one of many lessons to be learned from Threadless, a small company whose meteoric growth offers big ideas for how organizations and their leaders may work in the future. Threadless is in a pretty old-fashioned business–selling T-shirts (and a few other clothing items). But the company, which has become a full-blown Internet sensation, approaches the business in a completely new-fangled way.

All of the designs in its online catalog come from its customers, who submit original artwork to the site. Threadless has more than a million registered members and adds more than 20,000 members per month. It receives an average of 150-200 new designs per day–that’s more than a thousand designs a week. Members rate the submissions on a zero-to-five scale, and the most popular submissions, as determined by visitors to the site, become candidates to be made into actual shirts. (A team of Threadless employees makes the final decisions, based on a variety of creative and commercial criteria.) The company selects seven new designs (and reprints two old designs) each week and sells the shirts for $15 to $17 each. The winning designers receive $2,000 in cash and $500 in store credit for their designs, plus an additional fee if their designs get reprinted later.

This is an organization where, in the words of a headline in Inc. magazine, which has spent three decades chronicling how lone-genius entrepreneurs experience the thrill of victory and the agony of defeat, “The Customer is the Company.” Threadless “churns out dozens of new items a month–with no advertising, no professional designers, [and] no sales force,” the magazine marveled. “And it’s never produced a flop.” All told, Threadless sells more than 100,00 shirts per month–that’s more than a million shirts a year–with just 35 employees. (It also sells “hoodies,” children’s shirts and onesies, and, most recently, it added user-generated art prints to its catalog

The brand is as hot as can be–young people around the world know and embrace Threadless as a company, a sensibility, and an online community. Since its inception in November 2000, according to an elaborate, multi-media Harvard Business School case study (yes, this free-spirited Internet outfit has gained the imprimatur of the West Point of Capitalism), Threadless has attracted nearly 150,000 submission from 42,000 aspiring designers–with more than 80 million votes cast by members to express their preferences. The company has nearly 1.5 million followers on Twitter (almost as many as Tony Hsieh of Zappos), and has launched what it calls Twitter Tees, in which Threadless members nominate actual “tweets” to be turned into shirts, and other members vote on their favorites. Threadless turns the most popular tweets–”Ironic, self-aware narcissism is still narcissism,” or “Note to self: Actually read notes”–into nicely designed shirts.

I asked Jacob DeHart, one of the company’s cofounders, what leadership principles he and his colleagues have developed to guide the company’s growth–without interfering with the guidance provided by its one million members. “We’ve got four rules we follow,” he said. “We let the community create the content. We let the community build itself–no advertising. We let the community help with the business; we add features based on user feedback. And we reward members of the community for participating.” In other words, Threadless doesn’t just attract ideas for shirts–it provides opportunities for people with all sorts of skills to engage the company and each other, and for good ideas to emerge from all this interaction. “Most of the energy comes from how fast the product line is changing,” cofounder Jake Nickell explained to me. “There’s something for users to do every day–see which new designs are out, score the latest submissions, post a blog entry. It’s just a very active community.”

Voor de rest van het artikel, klik op de volgende link: http://www.fastcompany.com/article/william-taylor-practically-radical-primer-threadless

Bron: fastcompany.com

Botsingen zijn gezond

Om een organisatie te veranderen is het belangrijk om een te weg vinden om persoonlijke conflicten te voorkomen en gezonde botsingen te stimuleren. Want het ontwikkelen en verbeteren van een organisatie kan niet zonder het zoeken naar de grens van wat mogelijk is.

In situaties waarin de spanning oploopt, ontstaat negatieve energie, wrijving of weerstand. Botsingen kunnen conflicten worden wanneer er aan de persoonlijke intentie wordt getwijfeld. Hier kunnen verschillende aanleidingen aan ten grondslag liggen.

• Vervelende situaties uit het verleden worden niet uitgesproken.
• Interpretaties en fantasieën over wat er zou kunnen spelen bij de ander worden als ‘waar’ aangenomen.
• De belangen zijn onduidelijk en liggen niet op tafel.
• De bekwaamheid van het ‘gezond botsen met elkaar’ is onvoldoende ontwikkeld.

De weg van de minste weerstand is om deze botsingen te mijden. Hierdoor kunnen echter ongezonde fundamenten voor ontwikkeling en creativiteit ontstaan. Van een lage weerstand word je immers ziek.

Weerstand overwin je en weerstand bouw je op. In organisaties is weerstand een teken van verandering. De confrontatie wordt aangegaan en de weerstand overwonnen.

En tegelijkertijd willen we in het samenspel de mensen in de organisaties steviger en gezonder maken. Mensen leren om gezond met elkaar te botsen. Waardoor nieuwe ideeën leiden tot verbetering en vernieuwing. Het opbouwen van ‘weerstand’ zodat ze tegen een stootje kunnen.

Botsingen zijn dus nodig om te groeien en te vernieuwen. Botsingen zijn de bron van creativiteit en ontwikkeling.

Wanneer zie jij dat conflicten ontlopen worden? Bijvoorbeeld in vergaderingen of tijdens workshops? Neem je voor om dit moment niet meer te laten passeren, maar besteed daar direct of na afloop aandacht aan. Door mensen te helpen en te stimuleren het gesprek met elkaar aan te gaan ontstaat opluchting, openheid en begrip.

Over leiderschapsontwikkelingen en de impact op de organisatie

De serie ‘leiders gezocht’ op de publieke omroep is wat je noemt smullen voor iedereen die met dit thema bezig is. Afgelopen zondag een interessant thema: leiderschap op afstand. Hoe kan je in virtuele organisaties samenwerken. Wat is eigenlijk het belang nog van een kantoor? Waarom komen mensen naar het werk, en wat drijft hun eigenlijk? Hoeveel vrijheid hebben professionals nodig om met innovatieve ideeën te komen (denk aan de 20% regel van Google)? Hoeveel transparantie in de waardeketen is gewenst? En wat is dan nog de rol van de leider in een organisatie?

Dit zijn thema’s die onze klanten ook bezig houden. Talentontwikkeling is ook de ruimte en vrijheid geven om te ontwikkelen. De meesten leidinggevenden zijn meer managers en beheerders dan leiders die durven te laten ontwikkelen.

Voor iedereen die de uitzending heeft gemist, hieronder de aflevering.

Get Microsoft Silverlight
Bekijk de video in andere formaten.

Verandering in gang zetten door een beweging te creëren

Als mensen in organisaties samen vast zitten, ontstaat er een negatieve beweging. Mensen praten wel over elkaar, maar op een kritische manier. ze roddelen over het management, de leidinggevenden, collega’s, de regels en procedures, en zelfs over klanten.

En het vreemde is dat we dat vaak wel ‘voelen’ op den duur. Aan de sfeer, aan de wijze waarop collega’s op elkaar reageren, het elkaar moeilijk maken, elkaar niet meer echt willen helpen.

Het interessante is, dat dit vooral collectief in onze perceptie zit. De harde kanten van een organisatie zijn zoals ze zijn. Strategie, structuur en systemen zijn niet anders dan anders. Maar door een gebrek aan samenspel en vertrouwen in elkaar en elkaars intentie zorgen we zelf voor een vastloper.

Om hier uit te komen, helpt het niet om te interveniëren in de harde aspecten van de organisatie. Misschien zitten daar wel hiaten, maar dat is niet de oorzaak van deze negatieve vicieuze cirkel. Een manier om hieruit te komen, het proces om te draaien, zit in de gedachte van het creëren van een beweging; een ‘movement’.

De spelregels van een ‘movement’ zijn eenvoudig:
- klein
- zichtbaar
- gemakkelijk te volgen
- positief uitnodigend om te volgen
- positief aantrekkelijk voor anderen

En het belangrijkste: als jij ermee begint, moet je het een tijdje volhouden. Voorbeelden?

Dit zijn voorbeelden die een positieve beweging op gang hebben gebracht: elkaar echt begroeten op kantoor, bij aanvang van de meeting praten over waar je trots op bent en anderen uitnodigen dat ook te doen, ergernissen direct uitspreken naar elkaar toe, iemand bellen nadat je hebt gemaild… Wereldschokkend? Niet echt. Maar dat is juist het interessante. Veranderen hoeft niet moeilijk te zijn.

Deze dingen maken echt het verschil. Want mensen zijn gewoon mensen.

Wat ga jij morgen in beweging brengen?

Wat drijft mensen nu echt?

Afzonderlijk van elkaar hebben twee collega’s van mij zich verdiept in de boeken van Daniel Pink. Hoe motiveren mensen zichzelf, wat drijft mensen om prestaties te leveren, hoe werkt nu dit psychologische proces? En wat betekent dat voor hoe wij in organisaties nadenken over prikkels, prestaties en bonussen?

Bottom line komt het erop neer dat de prestatie-bonus eigenlijk niet zo effectief is. Dat die slechts werkt in hele specifieke situaties onder specifieke condities. Bijvoorbeeld met betrekking tot de invloed die je hebt op je eigen prestatie. En het type werk dat je doet (hoe uniformer en eenzijdiger het werk, hoe effectiever de prestatie bonus). Maar professionals en kenniswerkers werken eigenlijk niet in dergelijke condities.

En toch zien we in heel veel organisaties vreemde belonings-sytemen. Vaak gebaseerd op de aanname dat mensen harder werken of beter presteren of beter samenwerken omdat er een mooie prestatie-bonus in het verschiet ligt.

Mensen zijn niet zo rationeel als wij denken. Maar onder die irrationaliteit liggen wel patronen ten grondslag. Het zou mooi zijn als we ons daar meer van bewust zouden zijn. En onze organisaties daarop inrichten.

Onderstaand filmpje geeft een mooie samenvatting van wat mensen nu echt drijft. Ik ben benieuwd wat jij ervan vindt.

Organisatieverandering met procesaanpak leidt tot resultaat

Veel aandacht besteden aan het proces wordt vaak vertaald als ‘softe’ benadering. Maar zichtbare veranderingen zijn ‘harde’ resultaten die alleen haalbaar worden door gezonde samenwerking en interactie. Een goed organisatie adviesbureau zou u adviseren te investeren in vooral de procesaanpak want dit zal leiden tot goede resultaten.

In alle organisaties staan bedrijfsresultaten voorop. Tegenvallende uitkomsten zijn vaak de aanleiding om een organisatieverandering-programma in te zetten. Resultaten zijn toch altijd hard en meetbaar? En SMART beschreven?

Maar zacht is niet ‘soft’. Ook bij implementatievraagstukken staan resultaten voorop. De procesresultaten. Hiermee wordt bedoeld de manier waarop mensen in organisaties samenwerken, besluiten nemen en samenspelen. In de procesaanpak wordt dit samenspel beïnvloedt.

Implementeren is de goede aanpak vinden om mensen gericht in beweging te krijgen. Dit noemen is de procesaanpak waarbij de interactie en de samenwerking tussen mensen in organisaties voorop staat. Door de nadruk te leggen op het proces ontstaat vaak de indruk van een zachte benadering.

Meer lezen over organisatieverandering met procesaanpak? Download dan nu het boekje ‘Implementeren is’ http://www.ami-consultancy.nl/publications/view/9

Moet alles altijd anders?

Eigenlijk sta je er niet vaak bij stil wat de doorbraak van internet tot gevolg heeft gehad voor organisaties ontwikkeling. De snelheid waarmee grote hoeveelheden markt informatie in een fractie van een seconde de wereld doorkruisen, heeft vrijwel iedere organisatie tot in haar kern beïnvloed. En wat denkt u van nieuwe businessmodellen? In één klap zijn de spelregels voor honderdduizenden ondernemingen op essentiële punten gewijzigd. Al deze turbulentie vergt nogal wat van hedendaagse organisaties. Onvermogen om omslagen te maken naar ‘de nieuwe situatie’ betekent voor menig bedrijf stilstand of mogelijk verlies. De wetenschap dat veranderingen en vernieuwingen veelal onomkeerbaar zijn doet de druk verder oplopen. Organisaties worden uitgedaagd zich de kunst van organisatieverandering zo goed mogelijk eigen te maken. Deze vaardigheid is een vast onderdeel van managen geworden.

Echter zijn er veel managers niet in staat te verwoorden wat er dan precies moet veranderen om een verschil te maken, al zegt deze wel heel stellig; ‘ Alles moet anders.’

Er wordt niet altijd een onderscheid gemaakt tussen veranderen, vernieuwen en verbeteren.

‘Anders’ wordt vaak geassocieerd met ‘veranderen’. Dit lijkt logisch, maar hoe denkt u daarover? Deel deze post met je vrienden en relaties en zie wat hun mening hierover is.

Welkom

Hier zullen de posts zichtbaar worden.