Digitalisering van de overheid; werk aan de winkel


De overheid ondergaat een grote organisatieverandering: in 2017 moet alles digitaal zijn Bron afbeelding: 0900scannen.nlDe overheid wil binnen 3 jaar al haar diensten digitaliseren. Daarmee staat zij voor een gigantische organisatieverandering. Iedereen moet zijn zaken met de overheid via internet kunnen afhandelen vindt het ministerie van Binnenlandse Zaken. Er is echter een probleem: de burger ziet het niet zitten.

De nationale ombudsman Alex Brenninkmeijer hield afgelopen december in samenwerking met het consumentenprogramma Tros Radar een enquête onder 48.000 mensen over de digitale diensten van de overheid en publiceerde de resultaten in het rapport “De burger gaat digitaal”

Uit de enquête bleek dat het gewenst is dat er altijd een telefoonnummer of loket beschikbaar is voor mensen die geen computer of internet verbinding ter beschikking hebben, of gewoon niet de handigheid hebben om zaken digitaal te regelen. Mensen moeten zelf kunnen kiezen hoe ze hun zaken met de overheid regelen. Daarnaast bleek ook uit de enquête dat mensen maar weinig vertrouwen hebben de digitale systemen die ze straks moeten gebruiken. Brenninkmeijer meldt dat er gerichte acties nodig zijn om het vertrouwen in digitale overheidssystemen te versterken.

Als alles volgens planning verloopt moeten alle zaken met de overheid in 2017 digitaal geregeld kunnen worden. Het gaat dan om bijvoorbeeld gemeentes, provincies en waterschappen die allemaal zoveel mogelijk digitaal geregeld moeten hebben. Niet alleen het aanvragen van toeslagen, uitkeringen en studiefinanciering zal digitaal moeten, maar ook het indienen van bezwaarschriften, het doen van belastingaangifte of het aanvragen van vergunningen. Het gaat dus om een hele organisatieverandering van de overheid. En zoals het er nu uit ziet zien burgers en ambtenaren het niet zitten.

Toch is een soepele overgang naar een digitale overheid een optie. Een organisatieverandering kan redelijk probleemloos verlopen als er rekening gehouden wordt met een aantal belangrijke zaken:

  • Een organisatieverandering betekent een cultuurverandering. Men moet thuis worden in de nieuwe situatie en zich op z’n gemak voelen. Medewerkers moeten een andere instelling, werkwijze, en cultuur krijgen.
  • Door veranderingen stap voor stap te implementeren wordt het traject duidelijker het heeft het de grootste kans van slagen.
  • Communicatie is uiterst belangrijk. Naar medewerkers toe moet goed gecommuniceerd worden, maar ook de burger wil duidelijkheid.
  • Het moet inzichtelijk zijn hoe het veranderingsproces eruit ziet. Waar staan we nu, waar gaan we naartoe en hoe gaan we daar komen?

Dit betekent dat er voor de overheid nog wat werk aan de winkel is om deze organisatieverandering geslaagd door te voeren. Maar het is zeker mogelijk om het vertrouwen van de burger terug te winnen, zolang er maar volgens een goede strategie gewerkt wordt.

Rabobank keert geen bonussen uit

Rabobank geeft het goede voorbeeld en ondergaat ingrijpende organisatieveranderingen.

Rabobank heeft ingrijpende organisatieveranderingen doorgevoerd. Zo keert ze als eerste Nederlandse bank geen bonus uit aan topbestuurders.

Minister Dijsselbloem van Financiën vindt dat de cao’s van banken verder versoberd kunnen worden. Dat liet hij weten aan de Tweede Kamer.

Met de nieuw afgesloten cao’s is er een begin gemaakt met de versobering van de secundaire arbeidsvoorwaarden. Toch mag daar volgens Dijsselbloem nog een tandje bij. Het versoberen van de cao’s zal een kostenverlaging met zich meebrengen en daarmee bijdragen aan een stabieler financieel stelsel. Bovendien zal het vertrouwen in de sector hersteld worden.

Rabobank

Als eerste Nederlandse bank keerde Rabobank geen bonus uit over 2013 aan haar topbestuurders. Volgens een woordvoerder van de bank wordt ook het vaste salaris van de bestuurders niet verhoogd als eventuele compensatie voor het verlies van de bonus.

In de topjaren bedroeg de bonus van de Rabo-bestuurders 30% van de vaste beloning. Door de lagere resultaten is er over 2012 echter al geen bonus uitgekeerd, en over 2013 is de bonus ook uitgebleven. Rabo loopt met zijn nieuwe beloningsbeleid voorop. Dijsselbloem kondigde eerder aan in de Kamer dat een wetsvoorstel onderweg is om de bonus in de financiële sector te beperken tot 20% van het vaste salaris.

Rabobank maakt hier een belangrijk
e stap naar haar klanten, maar ook naar haar medewerkers. Het is essentieel voor de bank om haar klanten weer het vertrouwen terug te geven, en te laten zien dat de bank weer gaat staan voor de topwaarden van weleer: degelijkheid en zuiverheid.

Maar niet alleen voor de klanten, ook voor de nieuwe topman Ralf Dekker is het goed nieuws. Hij is aangesteld als COO in de Raad van Bestuur omdat hij met succes ingrijpende organisatieveranderingen binnen de bank heeft doorgevoerd. Hij is er sinds 1 maand voor verantwoordelijk dat de Rabobank aan de nieuwe wetten en regels zal moeten voldoen, en meer centraal zal moeten sturen. Dat is een uitdaging, gezien van oudsher de lokale banken de baas waren binnen de Rabobank. Aan voorwaarde 1 van het change-management handboek is voldaan: creëer draagvlak door te laten zien dat je zelf de eerste stap zet. Zeker als je daarmee instemt af te zien van persoonlijk gewin is het een overtuigend begin dat er een ander koers gevaren wordt, met jou voorop.

Doe niet zo moeilijk!

Dit is een van de hoofdstukken uit ons nieuwe boekje ‘anders doen’ over verandering in actie.

In de film ‘The Empire Strikes Back’ is de oude meester Yoda de mentor van Luke Skywalker. Gevangen op de planeet Dagobah ontmoet de jonge Luke voor het eerst zijn meester die hem begeleidt in de beginselen van ‘The Force’. Door middel van eindeloze oefeningen, trainingen en beproevingen ontdekt Luke hoe de kracht te ontdekken en te gebruiken. Tijdens een van de oefeningen wordt Luke gevraagd om met zijn gedachten een gestrand ruimtevoertuig uit het moeras te ‘denken’. Onmogelijk volgens Luke. Veel te moeilijk. Maar hij zou het ‘proberen’ (‘Ok, I’ll try to do it’). Waarop Yoda de onsterfelijke woorden spreekt:

‘Do or do not. There’s no try’.

We kunnen veel leren van Yoda. ‘Proberen’ is niet echt iets. Het is half, een poging om iets te doen waarvan je verwacht dat het toch niet lukt. En dan wordt het vaak ook niet veel. En heb je jezelf niet teleurgesteld. Je hebt het immers geprobeerd, toch? Maar écht veranderen gaat uiteindelijk toch om actie. Om DOEN. Door te doen leer je iets nieuws, ontdek je of het lukt of niet lukt. Ervaar je iets nieuws. Door niet te doen, leer je niets. En verandert er dus niets….

Als het gaat om veranderen kunnen we ook veel leren van Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton. In hun briljante boek Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense (2006) ontkrachten zij enkele zeer hardnekkige overtuigingen en aannames over organisaties, management, leiderschap en verandering.

Zo denken we vaak dat organisatieverandering altijd heel lang duurt; 3 jaar, 5 jaar of soms zelfs nog langer. Ook is een veranderproces heel moeilijk en we moeten dat vooral voorzichtig, omzichtig en langzaamaan oppakken. Het vraagt veel voorbereiding: een goed plan, gedetailleerde taakverdelingen en coördinatie. We hebben kwartiermakers nodig die draagvlak moeten organiseren. En we starten altijd topdown.

‘Onzin’, zeggen Pfeffer en Sutton. Hun onderzoek wijst uit dat we vaak veel te moeilijk doen. Succesvolle organisatieveranderingen hebben een aantal zeer in het oog springende overeenkomsten in de aanpak. Zij noemen die kenmerken ‘the big four’ (en wij van AMI voegen er nog één aan toe).

Een echte noodzaak tot verandering. Voelbare ontevredenheid met de huidige situatie is een cruciaal begin van een veranderproces. Want waarom zouden mensen in beweging komen als onduidelijk is waarom dat echt noodzakelijk is? Waarom zouden mensen de comfortabele status quo moeten inruilen voor een onzekere toekomst?

Een duidelijke missie die beschrijft welke omslagen de organisatie gaat maken, die richting geeft aan alle medewerkers en die voortdurend en bij herhaling wordt gecommuniceerd.

Een goed evenwicht tussen vertrouwen en twijfel. We kunnen niet alles vooraf weten; veranderen gaat gepaard met onzekerheid en onduidelijkheid. En dat is prima. Geef ruimte voor onzekerheid en laat toe dat daarover wordt gesproken. Houd flexibiliteit voor nieuwe inzichten. Het wordt pas lastig als onzekerheid en twijfel wordt gecamoufleerd met mooie praatjes of nietszeggende platitudes. Mensen merken dat. direct. Openheid, eerlijkheid, duidelijkheid en wijsheid zijn geboden. Waarbij wijsheid door Pfeffer en Sutton wordt omschreven als ‘weten wat je weet, en vooral ook: weten wat je NIET weet. En daar open en duidelijk over durven zijn’.

Accepteer gedoe en verrassingen. We ontdekken dingen die we vooraf nooit gedacht, laat staan gepland hebben. En we doen dingen die we nooit gedaan hebben. Dat gaat normaal gesproken nooit in één keer goed. Denk aan Yoda; er is alleen doen of niet doen. En niet doen leidt tot niet leren.

Uit onze eigen ervaringen met organisatieverandering willen we nog een vijfde uitgangspunt toevoegen: Verwacht pijnlijke schurende situaties en mensen die worden ‘geraakt’. Echt veranderen kan niet zonder confrontaties. Mensen verliezen soms wat dierbaar is en waar zij jarenlang met hart en ziel aan en mee gewerkt hebben. Een dienst, een klant, een product of een werkomgeving met collega’s. Daar hoort ook afscheid bij. En rouw. Wees daarop voorbereid, maak er ruimte voor en ga het niet uit de weg.

(RM-AMI Consultancy)

Van plannen komt niemand in beweging!

Beleidstukken met een uitgeschreven visie. Rapportages met vooral feiten en cijfers. Het geven van opdrachten – je krijgt er mensen niet echt mee in beweging. “Tja, het staat in ons beleidplan ze moeten het alleen nog uitvoeren. En dat heb ik onlangs nog maar eens naar iedereen gemaild”, hoor je dan. De bal valt stil, het energieniveau daalt en iedereen dut weg…. *snurk*

Het kan ook anders!

Probeer samen de feiten en procedures eens los te laten om een stap vooruit zetten! Vraag mensen, in plaats van de feiten, eens hun verhaal te delen en deel ook het jouwe! Een verhaal vertelt iets over ervaring, beleving en context. Van persoonlijke verhalen kun je lere. In jouw verhaal kun je delen hoe jij het voor ogen ziet, hoe jij het hebt aangepakt en hoe jij het hebt beleefd. Delen waar je trots op bent. Maar vooral ook: wat je lastig vond en hoe je daar mee om bent gegaan. Persoonlijke verhalen verbinden. Je leert van elkaar hoe het er aan toe gaat, wat gehanteerde normen en waarden zijn, welke successen er worden behaald en wat er lastig gaat. Dat zorgt voor commitment. Persoonlijke verhalen inspireren. Anderen halen een boodschap uit jouw verhaal, herkennen zich erin of krijgen energie om het (anders) te gaan doen.

Wil je mensen in beweging krijgen, begin dan je volgende vergadering eens met het vertellen van een verhaal. Jouw verhaal, want dat doet er toe! Nodig anderen uit een volgende keer hetzelfde te doen. En maak je niet te druk om de feiten, de volgorde en de exacte juistheid. Het gaat om de beleving en de betekenis!

(AS-AMI consultancy)

Regels van verandering op basis van wat mensen drijft!

Dit is een interessant artikel op de blogsite Blogging InnovationRoy Luebke beschrijft de principes van menselijk sociaal gedrag en legt de relatie met organisatie succes en groei. Want, zo stelt hij, iedere onderneming draait om klanten, alle klanten zijn mensen en het echt begrijpen van wat mensen drijft is het fundament van succes.

De ‘ingeprogrammeerde’ gedragingen zijn:

  • Het principe van wederkerigheid
  • Consistentie
  • Sociaal bewijs
  • Persoonlijke erkenning
  • Gevoelig voor autoriteit
  • Waardevol

Deze principes van sociaal gedrag zijn gebaseerd op onderzoek van Dr. Robert Cialdini.

Wat ik interessant vind is dat je deze principes ook kan toepassen op organisatie veranderingsinitiatieven. Je krijgt dan deze ‘regels van verandering’:

  • Investeer in je mensen, luister echt en zij zullen je initiatief serieus nemen (wederkerigheid).
  • Neem mensen mee in het initiatief, zorg voor mede verantwoordelijkheid en zij voelen zich verantwoordelijk (consistentie).
  • Zorg dat de informele leiders vanaf het eerste begin actief zijn betrokken en een rol spelen in de verandering (sociaal bewijs).
  • Gebruik de principes van waarderend leiderschap en concentreer je op de successen (erkenning).
  • Het formele management moet de verandering echt (uit)dragen (gevoeligheid voor autoriteit).
  • Het waarom moet er echt toe doen (waardevol).

Alle verandering draait om mensen! (RM)

impact of social factors on innovation by Roy Luebke

Leiderschap en organisatieverandering. Management by control leidt tot wantrouwen.

Weer een interessante blog van onze ‘leiderschapsgek’ Dan Rockwell.  Is er een verband tussen de verander-stijl en leiderschapsstijl?

Hij maakt een onderscheid tussen afgedwongen verandering en authentieke verandering. Je zou ook kunnen zeggen: tussen verandering van buiten en verandering van binnen. Afgedwongen verandering wordt geïnitieerd door de condities in de omgeving en de leiderschapsstijl van de change agent (veranderingsmanager) is een van deze condities.

Wat mij boeide was zijn beschrijving van de leiderschapstypes: de woedende leider (angry leader), de beheersende leider (controlling leader), de passieve leider (passive leader) en de genereuze leider (generous leader). Woede en beheersing nodigen anderen in de regel niet uit om eigen verantwoordelijkheid te nemen en passiviteit geeft weinig doelgerichtheid of een gevoelde noodzaak.

Maar de genereuze leider die authentiek is maakt mensen ook bewust van een groot dilemma. Kan je de intenties van de verander-manager wel vertrouwen? Waarom deelt en geeft deze leider zoveel zonder daar in eerste instantie iets voor terug te verlangen? Daar moet toch een reden of belang achter dit gedrag zitten? Kunnen we mensen in organisaties überhaupt wel vertrouwen?

Ik ben het eens met Dan Rock dat echte verandering van binnen komt. En dat authenticiteit en geloofwaardigheid cruciaal is om vertrouwen te kweken. Maar in veranderingsprocessen is een echte noodzaak (een ‘sense of urgency’) ook noodzakelijk. Als we samen niet de overtuiging hebben dat het anders moet, heeft een veranderingsproces weinig kans van slagen.

Ik denk dat de waarden achter het delen en geven verbonden zijn met veranderen door middel van authentiek leiderschap. Wees open in je intenties en ben eerlijk in wat je zegt. Durf te delen dat je iets niet weet. Veranderen gaat altijd over onzekerheid en het ontkennen van onzekerheid of het doen alsof we onzekerheid kunnen managen is letterlijk ongeloofwaardig.

Veel leiders en managers doen net alsof zij altijd ‘in control’ zijn. En worden woedend als de zaken zich niet volgens plan ontwikkelen. Misschien kan dit werken in een statische omgeving, maar hoe statisch is verandering eigenlijk?

Trust the process! En vertrouw op jezelf!

Hier de blog van Dan Rock: How to change others?

CEO & EGO. Een voorbeeld van doen wat je zegt.

Dit is Haruka Nishimatsu. CEO van Japan Airlines. Alhoewel dit CNN item alweer 2 jaar oud is, werd ik er toch door geraakt.

Leiderschapswaarden zoals bescheidenheid en eerlijkheid worden in mijn ogen onderschat. Deze Mr. Nishimatsu zou de uitzondering kunnen zijn op de regel dat de meeste CEO’s een groot ego hebben. En dat je zonder een groot ego geen CEO wordt.

Natuurlijk is de Japanse cultuur anders. Maar toch zouden we allemaal kunnen leren van dit voorbeeld. Wanneer jouw positie, rol en verantwoordelijkheid zichtbaar en belangrijk is in de organisatie, wees je dan bewust dat jouw voorbeeldgedrag ertoe doet. En bepalend is voor de normen die gezet worden.

CNN item van Mr. Nishimatsu

Koekjes voor hufters

Pas op: voor je het weet gedraag je je als leidinggevende zélf als een hufter. En daar blijkt maar een griezelig klein beetje macht over anderen voor nodig.
In het beroemde ‘koekjes-experiment’ van de psychologen Kelter, Gruenfeld en Anderson kregen groepjes van drie studenten de opdracht een kleine beleidsnotitie te schrijven. In elk groepje kregen twee willekeurige leden de taak het schrijfwerk te verrichten. Het derde lid moest de notitie beoordelen en daarna bepalen hoeveel zijn mede-studenten ervoor betaald zouden krijgen. Daarmee waren de schrijvers dus min of meer de ‘ondergeschikten’ van dit baasje.

Toen de groepsbespreking een minuut of 30 gaande was, werd er ter versnapering een schaal met 5 koekjes binnengebracht. Zoals verwacht liet iedereen het laatste koekje uit beleefdheid netjes liggen.  Maar wat gebeurde er met het 4e koekje? Hier bleek een beetje extra macht een substantieel effect uit te oefenen. Niet alleen bleken de baasjes veel vaker dat koekje te pakken, ze verorberden het ook op nogal ongeremde wijze door vaker met hun mond open te eten en rijkelijk te kruimelen. Schijnbaar is het zo, dat wanneer mensen macht verwerven over anderen, ze:

(1)    Meer gericht raken op hun eigen behoeften en verlangens;
(2)    Minder aandacht hebben voor de behoeften en verlangens van anderen;
(3)    Zich gedragen alsof geschreven en ongeschreven regels wel voor anderen maar niet voor henzelf gelden.

Jaja: macht corrumpeert…. Iemand nog een koekje?

Organisatiecultuur is weer in.

Dit is toch wel opvallend. In de top 10 van best gelezen artikelen van de  MIT Sloan management review uit januari 2011, stond een artikel van Edgar H. Schein uit 1984 erg hoog op het lijstje.

Het lijkt erop dat organisatie cultuur en cultuur verandering weer ‘in’ is. In mijn ogen begint organisatie verandering ook met het begrijpen van de achterliggende cultuur. En dit artikel is erg interessant om te lezen en terecht een klassieker.

Organisatie cultuur gaat over het vinden en doorgronden van de onderliggende collectieve aannames en de manier waarop deze patronen van gedrag en aannames worden geleerd, doorgegeven en aangepast. Met andere woorden: begrijpen waarom mensen in organisaties zich gedragen zoals zij zich gedragen,  en waar die terugkerende gedragingen vandaan komen. Een van mijn persoonlijke helden, Geert Hofstede, heeft mij geleerd om cultuur te zien als een gelaagd patroon (zoals een ui). Zichtbaar gedrag is alleen de buitenkant en als je het gedrag ‘afpelt’ vind je symbolen, helden en waarden.

Hieronder de definitie van organisatie cultuur uit het artikel van Edgar H. Schein:

Organizational culture is the pattern of basic assumptions that a given group has invented, discovered, or developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal integration, and that have worked well enough to be considered valid, and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.

Als je daadwerkelijk wilt begrijpen waarom en hoe mensen in jouw organisatie zich gedragen zoals zij zich gedragen, investeer dan in je persoonlijke inzichten over organisatiecultuur.  Dit artikel is een mooi begin.

Coming to a New Awareness of Organizational Culture by Edgar H. Schein

Hoeveel nieuwe ideeën heb je nodig als organisatie om innovatief te zijn?

Veel organisaties hebben innovatie hoog op de management agenda staan. Vernieuwing in ideeën, nieuwe diensten, nieuwe business modellen, nieuwe mogelijkheden, zoeken naar de strategische  ‘blue ocean’ waar je de organisatie op een unieke manier positioneert.

Er wordt in organisaties  stevig gestuurd op programma’s, competenties en acties rondom creativiteit (onze mensen zijn niet creatief genoeg) en brainstormen (we hebben nieuwe ideeën en inspiratie nodig). Ontevredenheid over de huidige status quo mondt uit in klagen tijdens de management vergaderingen (waarom presteren we niet goed, we hebben meer ondernemerschap nodig).

Ook de overheid acht innovatie cruciaal voor onze samenleving en economische ontwikkeling. We zijn een ‘kenniseconomie’, we stimuleren ondernemerschap en start-ups en er zijn veel stimuleringsprogramma’s (die overigens relatief weinig opleveren).

Ik las vorige week een post van Tim Kastell op het zeer interessante business-strategy-innovation blog van Braden Kelley. Tim gaf een mooie analyse op de vraag waarom innovatie in organisaties vaak mislukt en dit is inderdaad ook mijn eigen observatie.

Ideeën zijn er genoeg. In iedere organisatie. Het stokt in het proces dat daarop volgt. Innovatie is niet veel nieuwe concepten bedenken. Innovatie is om van ‘bijna niets’ iets te maken. Innovatie vraagt waarmakers.

Ik deel de eerste paragraaf hieronder:

“Scott Berkun let out the secret of innovation in an outstanding blog post. It’s a secret that Rowan Gibson tried to let out of the bag recently, and so did Braden Kelley here on Blogging Innovation. I’ve tried to tell you about it too, using both analogies and statistics. The secret idea of innovation is this:

You don’t need any more new ideas.

Here is Berkun on the what we really need:

“If there’s any secret to be derived from Steve Jobs, Jeff Bezos, or any of the dozens of people who often have the name innovator next to their names, is the diversity of talents they had to posses, or acquire, to overcome the wide range of challenges in converting their ideas into successful businesses.”

That’s it. The problem is executing your ideas. Here’s an example – yesterday I talked about mousetraps – here are some interesting stats.”

De rest van dit interessante artikel kan je hier lezen: You don\’t need more innovation idea\’s! by Tim Kastelle